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PBC最早源於IBM，華為對其進行了改良。前段時間，原華為全球HRBP管理部長李文智入職理想。升級績效管理工具，或是他上任之後的一大力作。
從多位信源處獲悉，3月24日下午2點理想汽車在線上開展了一次全體員工的宣貫(宣傳貫徹)大會，稱公司將實行一種新的績效管理工具——PBC(Personal Business Commitment)，即個人業務承諾，員工需要和上級一同製定績效目標，通過明確考核周期內的工作重點，由員工自己製定能實現的行動計劃，形成個人的PBC。
PBC主要包含四部分的內容，組織績效目標、人員管理目標、個人重點工作和能力提升計劃。
首先是組織管理者根據公司年度目標列下整個組織在考核周期內應該完成的KPI(3-5項);其次是部門負責人根據組織績效，列團隊在團隊建設與管理上的重點工作(1-3項);包含組織管理者在內的所有員工都要圍繞著個人的崗位和職責，列自己需要完成的重點工作(5-8條)及如何完成的計劃。
這是對原有的OKR管理方式的升級。OKR主要看員工是否完成了考核期內的關鍵目標，而現在推行的PBC則更強調員工和企業之間簽訂的業務契約，是一種承諾，類似於軍令狀，更側重於根據實際的目標去細化自己的工作、製定落地的計劃。
在新的考核體係下，除了考核內容由OKR升級為PBC之外，原有的績效考核比例、考核周期都發生了相應的變化。考核比例由原來的“262”改為“271”，即擴大了“符合預期”的員工比例，縮小了“不合格”所占的比例。同時，績效周期也從季度考核調整為了半年考核。
理想員工的績效被分為5個等級：“O”、“E”、“M”、“I”、“F”。原來的“262”，指的是每個考核周期內被評為“O/E”等級的員工占20%，被評為“M”的員工占60%，“I/F”占20%。
如果連續兩個考核周期被評為I/F，第三個季度會有一個“修正期”——調整、觀察這個員工還能不能勝任團隊任務。和字節跳動等互聯網公司對比，原有的考核製度下，理想員工的不合格比例會高出一倍。
“271”降低了對員工績效考核的不合格比例，理論上比以前的考核製度要相對友好。但是在新的體係下，績效周期被調整為半年一考核，如果兩個考核周期均被評為“I/F”的話，會增加員工被裁的可能性。
一位員工稱，“原來可能在一季度我被評成了I/F，下季度經過自己的努力績效考核變成了M，還能留在公司。現在變成了半年一評，如果兩次都被評為I，即使不被裁心理壓力也很大。”
理想稱，拉長考核周期，是為了匹配汽車行業長周期、複雜性業務的績效產出特點，讓員工關注長期貢獻，同時適當減少管理成本、降低末位比例。
在這次調整中，沒有發生變化的是評價流程和“高七”(即高效能人士的七個習慣)的完成情況。
PBC每半年的績效考核，依然會先經由個人自評，接著是360環評(即邀請和其業務上有接觸的其他員工做整體的評估)，員工的leader會根據環評的結果去做新一輪的評價，最後再進行部門開會，來決定員工的考核定級。
“高七”，是理想獨有的員工管理方式，來自史蒂芬·柯維的《高效能人士的七個習慣》。在理想看來，公司的員工必須是一個自我驅動的“成年人”，而成年人就要做到主動積極、以終為始、要事第一。
一位員工告訴新智駕，“高七的評級會影響晉升，如果兩個季度的評級在前麵，則有資格去參與晉升，但隻是有資格。這個部門能升多少人，能不能輪到你，是兩回事。高七，我覺得它就是一個虛無縹緲的東西，它針對的就是你的工作習慣。這個項目leader考核的主觀性占比很大。”
新能源汽車企業對組織能力要求更高，因為新能源汽車不僅僅涉及到硬件的製造、也涉及軟件的開發，這兩者的研發節奏完全不一樣。不僅如此，還要考慮軟硬件雙方的耦合和量產落地，這又進一步加大了企業管理的困難。
2022年12月，李想宣布公司將向矩陣型組織升級。
他曾表示，“公司進行組織架構改革，是為了給理想邁入年收入千億級別蓄力，因為在這一階段，任何一個糟糕的重大決策，任何一個低質量交付的產品，對於公司都會造成毀滅性的打擊。”
為了刻意規避組織上可能存在的管理風險，李想的解決辦法是向當下最優秀的組織學習管理經驗(如華為、字節)，並將經驗和汽車行業的特性相結合，打造出適合新能源汽車企業特性的組織架構和業務流程。
李想向華為學習是像素級的，也是發自內心的推崇。
現階段理想所采用的PBC績效管理工具，便是向華為學習的結果。這種個人績效管理方法來源於IBM，但華為有對其進行自己的改良。1998年，IBM在華為做產品開發流程時談到了考核和PBC，華為一位部長覺得不錯，於是就率先在IT部門先試點，最後在全華為推廣。
2023年2月，新智駕曾獨家獲悉，原華為全球HRBP管理部部長李文智入職理想汽車，職級M11，為CFO辦公室負責人，引導組織、流程變革的相關工作。
在華為期間，李文智擔任了華為全球HRBP管理部部長，負責華為全球人才招聘及調配。升級績效管理工具或是李文智上任之後的又一重大舉措。
