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據36氪獲悉，近日字節CEO梁汝波在內部發全員信稱：會將業績目標製定的和回顧的周期，從雙月調整為默認季度。
具體就是把雙月OKR改為季度OKR，把公司級的雙月會改為季度會。
一、字節雙月OKR改為季度OKR
過去幾年，字節一直使用著雙月OKR的績效考核，也是國內互聯網公司裏比較早推行這一套考核方式的公司。
過去，字節的績效考核並不以完成率作為唯一標準，而是聚焦於員工的實際產出，這也是字節為什麽能夠成功推行OKR。
字節能成功落地OKR，除了找到了一個好用的工具，更重要的是做到了管理理念先行，它做到了信息公開、透明，上下對齊，左右對齊，目標一致，利出一孔。
比如字節裏所有人的OKR，都在飛書OKR裏做了對齊，即使你不認識這個人，但隻要你點擊他的頭像，就能看到他的OKR，從而了解他的工作職責和目標。
2021年，張一鳴宣布卸任字節跳動的CEO時在“內部全員信”中說：
這幾個月，有不少同學問我怎麽從今年開始沒有更新雙月OKR。
實話說，對去年關於探索遠景新戰略、研究組織和管理、提升社會責任的三個年度OKR，我覺得都挺不滿意的。
所以從新年假期，我就在思考雙月的，一年的，更長期的OKR，如何不僅僅是線性延伸。
我有一個不一樣的想法。我決定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作為公司創始人，聚焦到遠景戰略、企業文化、社會責任等長期重要的事情上去。
總的來說，張一鳴對過去一年的3個OKR都不滿意，新的一年要思考更長期的OKR。
張一鳴提出的“長期OKR”不僅是重新思考組織的長期戰略，還是為企業減重。
比如今年2月17日，梁汝波在全員信裏說到的：“會將業績目標製定和回顧的周期，從雙月調整為默認季度。”
OKR會從雙月調整到季度，既能釋放管理者和人力資源部的壓力，又能讓他們有更多精力來嚐試新的業務和管理，還能預防讓OKR落為麵子工程。
同時，OKR會的周期調整也證明了字節的業務趨於成熟完整，此時嚐試季度會和季度OKR，或許更適用於字節現在的業務節奏。
二、OKR：我要做的事情
OKR代表目標和關鍵結果。它的思路是先製定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。
德魯克所說：“並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，企業的使命和任務，必須轉化為目標。”
OKR的優點：OKR讓組織信息公開、透明，極大地提高了員工參與度，讓大家明確目標來使整個團隊與組織上下齊心。
OKR的缺點：OKR對企業內部環境，管理都有很高的要求，需要耗費的精力也比較多。
一位字節的HR說：製定一個合格的OKR需要一周甚至更多的時間，還要多拿出約25%的時間去和團隊對齊。
OKR是一種管理工具，本身並無好壞，隻在於應用的優劣，對於OKR工具的使用，小邏輯有這幾點建議：
1、OKR能幫團隊創造一個既模糊又清晰的空間，讓團隊在特定的方向下還保有彈性與提升的空間，如果你的團隊工作是測試性、探索性占主導，那麽你就可以嚐試OKR。
2、如果隻是隨大眾、趕潮流，組織沒有一套完整先進的理論，就用不好OKR。
3、OKR不是聖旨，實行季度、年度OKR過程中 ，若發現OKR 定得不好、背離實際，就要根據公司戰略、業務方向整改。
4、OKR很容易掉進的坑“形式OKR，骨子裏還是KPI”，重要的事情再強調一遍：不要把OKR做成考核工具。
5、OKR目標的製定並不是想定什麽就定什麽，團隊成員需要走進團隊，對齊團隊目標後製定出目標。
6、僅僅設定一個目標不能帶來成功，關鍵需要通過不斷的摸索才有可能找到實現目標的成功路徑。
7、OKR打分最多隻有1分，大部分人通常隻能得0.5-0.8分，如果得了1分，說明目標過於簡單。
8、OKR的“O”是一個有野心的目標，不需要過多的量化，“KP”R則是需要量化的，其形成過程是自下而上的。
三、KPI：要我做的事情
KPI代表關鍵績效指標。它是一種度量指標，硬性標準約的束力比較強，主要用來判定工作做的好壞。
馬雲曾說：“不能沒有KPI，KPI和曆史一樣是任人打扮的小姑娘，一個能把KPI設置好的人，才能稱為真正的領導者......”
KPI的優點：KPI的管理思路簡單，容易操作，導向性強，有助於個人與組織利益達成一致。
KPI的缺點：KPI並不是所有崗位都適用，並且員工容易陷入隻重視短期的指標。
使用KPI時候應該注意什麽?小邏輯有這幾點建議：
1、KPI也要遵循二八原理，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成，因此必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
2、KPI就是你考核什麽，你就會得到什麽。
3、KPI的考核標準不能過高，也不能過低，過高員工達不到標準，過低沒有考核的意義。
4、目標設置一定要遵循一個原則：可量化，同時要保證目標項目的相對穩定性。
5、在KPI的管理中，員工需要外部的力量，比如以上司管理者的方式來推動員工實現目標。
6、考核不是為了扣員工的錢，一味的給員工做減法，隻會適得其反。
7、KPI不是年前下一個目標就一直埋頭做，它可以隨團隊業務調整而調整，比如團隊這個月著重客戶反饋，就考核側重客戶滿意度，著重銷售利潤，則著重考核員工業績。
8、KPI考核目標不是越多越好，對於剛起步，規模不大的公司KPI應該不超過3條。
四、寫在最後
不必在OKR和KPI裏區分好壞，區分在KPI和OKR之間進行選擇是錯誤的，這兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。
OKR和KPI也不是非此即彼的關係，如果將它們搭配使用，完全可以成為一對黃金搭檔。
